Santé mentale au travail : comment la mesurer et agir?
Les organisations multiplient les sondages sur le bien-être, les initiatives de prévention et les programmes de soutien. Mais une question demeure : sait-on réellement mesurer la santé mentale au travail et, surtout, quoi faire des résultats?
Un employé répond qu'il va bien. Un autre affirme être stressé. Un troisième ne répond pas au sondage.
Quelques semaines plus tard, un membre de l'équipe quitte son poste. Un autre s'absente. Le gestionnaire découvre alors que la charge de travail était devenue difficilement soutenable depuis plusieurs mois.
Aurait-on pu voir venir ces situations?
Peut-être. Mais encore aurait-il fallu mesurer les bons éléments.
Les organisations disposent aujourd'hui d'une multitude d'indicateurs : engagement, satisfaction, absentéisme, roulement, épuisement professionnel, sentiment d'appartenance. Pourtant, ces données ne racontent pas toutes la même histoire.
Et surtout, elles ne disent pas automatiquement quoi faire.
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La santé mentale au travail, de quoi parle-t-on exactement?
La santé mentale ne se résume pas à l'absence de troubles psychologiques. Selon l'Organisation mondiale de la Santé (OMS), elle fait partie intégrante de la santé et du bien-être et influence notamment notre capacité à faire face aux difficultés de la vie, à apprendre, à travailler et à contribuer à notre communauté.
Dans une organisation, trois réalités sont souvent confondues.
La santé mentale individuelle concerne l'état psychologique d'une personne. Elle peut être influencée par des facteurs professionnels, personnels, sociaux ou médicaux.
Le bien-être au travail concerne l'expérience vécue dans l'environnement professionnel : sentiment de soutien, autonomie, reconnaissance, qualité des relations et conditions permettant de réaliser son travail.
Les risques psychosociaux correspondent aux caractéristiques du travail susceptibles de nuire à la santé : surcharge persistante, manque d'autonomie, conflits, comportements abusifs, ambiguïté des responsabilités ou changements mal accompagnés.
Ces dimensions sont liées, mais elles ne sont pas interchangeables.
Un employé peut aimer son travail tout en étant surchargé. Une équipe peut afficher un excellent niveau de satisfaction tout en accumulant des heures supplémentaires excessives. Et une personne vivant avec un trouble de santé mentale peut parfaitement contribuer à une organisation qui lui offre un environnement adapté.
Cette distinction est essentielle.
Le rôle d'une organisation n'est pas de diagnostiquer la santé mentale de ses employés. Il est notamment de comprendre et de réduire les risques associés aux conditions de travail qu'elle peut influencer.
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Pourquoi les bonnes intentions ne suffisent pas
Selon l'OMS, environ 15 % des adultes en âge de travailler vivaient avec un trouble mental en 2019.
À l'échelle mondiale, la dépression et l'anxiété entraîneraient chaque année la perte d'environ 12 milliards de journées de travail, représentant une perte estimée de 1 000 milliards de dollars américains en productivité.
Ces chiffres ne signifient pas que le travail est responsable de tous ces troubles. Ils illustrent plutôt l'importance des interactions entre santé mentale et activité professionnelle.
Or, les initiatives organisationnelles se concentrent parfois davantage sur les symptômes que sur leurs causes possibles.
On propose des ateliers de gestion du stress, des conférences sur la résilience ou des applications de méditation.
Ces mesures peuvent être utiles. Mais elles ne remplacent pas l'examen des conditions de travail.
Proposer des exercices de respiration à une équipe qui manque systématiquement de personnel peut aider certains employés à mieux gérer leur stress.
Cela ne règle pas le problème de capacité de l'équipe.
C'est pourquoi les recommandations internationales de l'OMS accordent une place importante aux interventions organisationnelles visant à prévenir ou réduire les risques psychosociaux.
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Comment mesurer ce qu'on ne voit pas?
La première erreur consiste à vouloir mesurer « la santé mentale » comme s'il s'agissait d'un indicateur unique.
Il n'existe pas de score universel capable de résumer fidèlement l'état psychologique d'une organisation.
Une démarche sérieuse commence plutôt par une question précise.
Cherche-t-on à comprendre pourquoi les employés se sentent surchargés? Pourquoi une équipe connaît davantage de départs? Pourquoi les gestionnaires rapportent une augmentation des tensions? Ou simplement à évaluer les principaux facteurs de risque avant qu'une situation se détériore?
Selon l'objectif, les outils et les indicateurs seront différents.
Six dimensions à examiner
Le Health and Safety Executive (HSE) propose un cadre reconnu de gestion du stress professionnel fondé sur six dimensions.
- Exigences: La charge de travail, les délais et les conditions sont-ils soutenables?
- Autonomie: Les employés disposent-ils d'une marge de manœuvre suffisante?
- Soutien: Reçoivent-ils l'aide et les ressources nécessaires?
- Relations: Le climat favorise-t-il le respect et la résolution des conflits?
- Clarté du rôle: Les responsabilités et les attentes sont-elles comprises?
- Changements: Les transformations sont-elles expliquées et accompagnées adéquatement?
L'intérêt de ce modèle est qu'il transforme un sujet parfois abstrait en facteurs professionnels observables.
Demander « Êtes-vous heureux au travail? » peut fournir une information intéressante.
Mais demander « Disposez-vous du temps nécessaire pour accomplir correctement votre travail? » permet d'identifier un problème sur lequel l'organisation pourrait agir.
La différence est importante.
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Faut-il créer son propre questionnaire?
Pas nécessairement. Et ce n'est généralement pas la meilleure façon de commencer.
Plusieurs instruments structurés existent déjà.
- Le HSE Management Standards Indicator Tool permet d'explorer les facteurs de stress liés à l'organisation du travail.
- Le Copenhagen Psychosocial Questionnaire (COPSOQ) couvre un éventail plus large de dimensions psychosociales, notamment les exigences professionnelles, les relations et certains aspects du bien-être.
- Le NIOSH Worker Well-Being Questionnaire (WellBQ) adopte une perspective multidimensionnelle qui tient compte du travail, de l'expérience professionnelle et d'autres aspects du bien-être.
Ces outils n'ont pas exactement les mêmes objectifs.
Le choix devrait donc tenir compte des questions auxquelles l'organisation souhaite répondre, des versions linguistiques validées, des propriétés psychométriques et des conditions d'utilisation.
Assembler quelques questions trouvées en ligne peut sembler plus simple. Mais un questionnaire improvisé risque de produire des résultats difficiles à comparer ou à interpréter.
Et un sondage n'est utile que si l'on comprend ce qu'il mesure réellement.
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L'anonymat : une promesse à prendre au sérieux
La confiance est une condition essentielle à la collecte d'informations sensibles.
Un employé qui craint d'être identifié pourrait hésiter à signaler une surcharge, un conflit ou un manque de soutien.
Mais un sondage présenté comme anonyme ne l'est pas nécessairement dans toutes les circonstances.
Dans une équipe de quatre personnes, il peut être relativement facile de reconnaître un répondant à partir de son rôle, de son ancienneté ou d'un commentaire.
Il est donc important de limiter les données recueillies, de restreindre l'accès aux réponses individuelles et d'éviter de publier des résultats pour des groupes trop petits.
Il faut également expliquer clairement aux employés pourquoi les informations sont recueillies, comment elles seront utilisées et quelles mesures protégeront leur confidentialité.
La confiance ne repose pas uniquement sur la technologie du questionnaire.
Elle repose aussi sur la crédibilité de l'organisation qui le déploie.
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Les données RH peuvent-elles révéler un problème?
Oui, mais rarement à elles seules.
L'absentéisme, le roulement, les heures supplémentaires, les incidents déclarés et les entretiens de départ peuvent fournir des indices utiles.
Toutefois, aucun de ces indicateurs ne constitue une mesure directe de la santé mentale.
Une hausse des absences peut avoir de nombreuses explications. Un faible taux de roulement ne signifie pas nécessairement que les employés vont bien. Et une équipe qui atteint tous ses objectifs peut tout de même fonctionner sous une pression excessive.
L'approche la plus utile consiste à croiser différentes sources d'information.
Imaginons une équipe où les résultats d'un questionnaire indiquent une charge de travail élevée.
Parallèlement, les heures supplémentaires augmentent et plusieurs employés mentionnent des priorités contradictoires lors de discussions de groupe.
Ces observations convergentes constituent une base plus solide pour examiner l'organisation du travail qu'un seul indicateur isolé.
Il faut néanmoins éviter les conclusions hâtives.
Un indicateur est un signal à comprendre, pas un diagnostic à imposer.
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Le sondage est terminé. Et maintenant?
C'est probablement l'étape la plus importante de toute la démarche.
Une organisation réalise un sondage, compile les résultats, présente quelques graphiques à la direction et remercie les employés de leur participation.
Puis les semaines passent.
Six mois plus tard, elle recommence.
Le problème n'est pas nécessairement la qualité du questionnaire. C'est l'absence d'un mécanisme clair permettant de transformer les résultats en décisions.
La norme internationale ISO 45003 propose une approche structurée de gestion des risques psychosociaux : identifier les dangers, évaluer les risques, déterminer les mesures de prévention et vérifier leur efficacité dans une logique d'amélioration continue.
Autrement dit, la mesure doit servir à quelque chose.
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Trois situations, trois réponses différentes
Une surcharge de travail persistante
La réponse devrait commencer par une analyse des volumes de travail, des effectifs, des échéanciers et des priorités.
Il peut être nécessaire de redistribuer certaines responsabilités, de supprimer des activités peu utiles ou de revoir les objectifs.
Une formation sur la gestion du stress peut être complémentaire, mais elle ne remplace pas ces ajustements.
Un manque de soutien des gestionnaires
Une formation adaptée peut aider les gestionnaires à reconnaître les difficultés, à mieux communiquer et à orienter les employés vers les ressources appropriées.
Mais il faut également vérifier si les gestionnaires disposent eux-mêmes du temps et des moyens nécessaires pour soutenir leurs équipes.
Des responsabilités mal définies
La solution peut passer par une clarification des rôles, des mécanismes de décision et des attentes.
Dans ce cas, une initiative générale de bien-être risque de passer à côté du problème.
Ces exemples illustrent un principe simple : les interventions devraient répondre aux facteurs de risque identifiés, plutôt qu'à une tendance générale en matière de bien-être.
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Quelles pratiques sont réellement appuyées par la recherche?
Les lignes directrices de l'OMS sur la santé mentale au travail distinguent notamment les interventions organisationnelles, la formation des gestionnaires, la formation des travailleurs et les interventions individuelles.
Les interventions organisationnelles cherchent à modifier les conditions de travail susceptibles de présenter des risques psychosociaux.
Elles peuvent concerner la charge, les horaires, les méthodes de gestion, la communication ou la prévention des comportements abusifs.
L'OMS recommande ce type d'approche, tout en soulignant que le niveau de certitude des preuves varie selon les interventions et les résultats étudiés.
La formation des gestionnaires peut améliorer leurs connaissances, leurs attitudes et leurs comportements en matière de soutien à la santé mentale, ainsi que leur capacité à encourager la recherche d'aide.
Cela ne signifie pas qu'ils doivent devenir psychologues.
Leur rôle consiste notamment à reconnaître les situations préoccupantes, à écouter, à orienter vers les ressources appropriées et à agir sur les facteurs professionnels relevant de leurs responsabilités.
Les mesures de soutien individuel, y compris certaines interventions psychologiques et les aménagements raisonnables du travail, peuvent également contribuer à soutenir les personnes qui en ont besoin.
La prévention efficace repose donc rarement sur une initiative unique.
Elle combine généralement des mesures organisationnelles, des compétences de gestion et des ressources de soutien adaptées.
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À quoi pourrait ressembler une démarche sur 90 jours?
Une organisation n'a pas nécessairement besoin d'un programme complexe pour commencer.
Elle peut mettre en place une démarche structurée, à condition d'en préciser les objectifs et de respecter la confidentialité des employés.
Voici un exemple de calendrier. Il s'agit d'une méthode de mise en œuvre illustrative, et non d'un protocole scientifique universellement validé.
Jours 1 à 30 — Comprendre
L'organisation définit les risques qu'elle souhaite examiner et choisit un outil de mesure approprié.
Elle explique aux employés les objectifs, les protections de confidentialité et la manière dont les résultats seront utilisés.
Le questionnaire est ensuite administré, idéalement en complément d'indicateurs organisationnels et de discussions volontaires.
À cette étape, l'objectif n'est pas encore de trouver des solutions.
Il est de comprendre la situation.
Jours 31 à 60 — Décider
Les résultats sont analysés de façon agrégée.
L'organisation recherche les facteurs de risque les plus préoccupants et vérifie les interprétations avec les personnes concernées.
Elle sélectionne ensuite un nombre limité d'interventions concrètes.
Par exemple, revoir la répartition des tâches dans une équipe, clarifier certaines responsabilités ou améliorer les mécanismes de soutien des gestionnaires.
Chaque action devrait avoir un responsable, un échéancier et un indicateur de suivi.
Il vaut mieux deux changements réels que quinze engagements vagues.
Jours 61 à 90 — Agir et vérifier
Les premières interventions sont mises en œuvre.
L'organisation communique aux employés ce qui a été retenu, ce qui change et ce qui nécessite davantage d'analyse.
Elle vérifie ensuite si les actions ont effectivement été réalisées et recueille les premières observations.
Attention : 90 jours ne suffisent pas nécessairement pour démontrer une amélioration durable de la santé mentale ou des risques psychosociaux.
Certains effets demandent davantage de temps.
Le calendrier sert surtout à éviter que les résultats d'un sondage restent sans suite.
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Comment savoir si les changements fonctionnent?
Une intervention peut sembler pertinente sans produire les effets attendus.
Il faut donc déterminer à l'avance ce que l'on souhaite améliorer.
Si le problème concerne la surcharge, on peut suivre l'évolution des exigences perçues, des heures supplémentaires et des difficultés opérationnelles.
Si le problème concerne le soutien, on peut examiner les perceptions des employés et recueillir des commentaires qualitatifs.
Les mesures doivent être suffisamment cohérentes dans le temps pour permettre des comparaisons utiles.
Mais une amélioration observée après une intervention ne prouve pas automatiquement que celle-ci en est la cause.
Les effectifs, l'activité, la saisonnalité ou d'autres changements peuvent également influencer les résultats.
Une évaluation rigoureuse doit tenir compte de ces facteurs et, lorsque c'est possible, utiliser des comparaisons appropriées.
Le plus important demeure de conserver une démarche honnête : mesurer, agir, vérifier et ajuster.
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La vraie question n'est peut-être pas celle qu'on pose
La santé mentale au travail ne peut pas être résumée à une note sur dix.
Derrière chaque résultat se trouvent des personnes, des expériences différentes et des facteurs que l'organisation ne contrôle pas tous.
Mais les employeurs disposent d'une influence réelle sur plusieurs dimensions du travail : charge, autonomie, soutien, relations, clarté des rôles et gestion des changements.
Ils peuvent aussi créer un environnement où demander de l'aide ne devient pas un risque professionnel.
Le défi n'est donc pas de construire un tableau de bord capable de résumer la santé mentale de toute une organisation.
Il est de développer une capacité collective à reconnaître les risques, à écouter les personnes concernées et à modifier ce qui doit l'être.
Car au fond, la question la plus importante après un sondage n'est peut-être pas :
« Quel score avons-nous obtenu? »
Mais plutôt :
« Qu'allons-nous faire différemment maintenant que nous savons? »
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Sources et références
- Organisation mondiale de la Santé — Mental health at work. Données mondiales, facteurs de risque et prévention.
https://www.who.int/news-room/fact-sheets/detail/mental-health-at-work - Organisation mondiale de la Santé — WHO Guidelines on Mental Health at Work (2022). Recommandations fondées sur les données probantes.
https://www.who.int/publications-detail-redirect/9789240053052 - Health and Safety Executive — Management Standards. Six dimensions des risques de stress professionnel.
https://www.hse.gov.uk/stress/standards/overview.htm - International Organization for Standardization — ISO 45003:2021. Gestion des risques psychosociaux au travail.
https://www.iso.org/standard/64283.html - National Institute for Occupational Safety and Health — Worker Well-Being Questionnaire (WellBQ). Mesure multidimensionnelle du bien-être des travailleurs.
https://www.cdc.gov/niosh/twh/php/wellbq/index.html - Copenhagen Psychosocial Questionnaire (COPSOQ). Instrument de mesure des facteurs psychosociaux du travail.
https://www.copsoq-network.org/
